KaVo Kerr Group Finland tehostaa toimintaansa ja lisää tuotantoa Suomessa

Suomessa Palodex-nimellä aiemmin tunnettu hammaskuvantamisalan yritys KaVo Kerr Group Finland on hyödyntänyt lean-periaatteita onnistuneesti jo vuosien ajan.

Lean on kokoelma konsepteja, periaatteita ja työkaluja, joiden avulla toiminnan laatua voidaan parantaa. Lean-kehittämisessä arvoa tuottamattomat työvaiheet, eli hukat, poistetaan, mikä vapauttaa resursseja tuottavampiin tehtäviin.

KaVo Kerr Group Finland (KKG Finland) Tuusulassa kuuluu osana yhdysvaltalaisen Danaher-konsernin hammaslääketieteellisen liiketoimintaan. Hammaslääketieteen alalla Danaher on maailman johtavia toimijoita. Danaher osti Tuusulasta kuvantamisosaamista vuonna 2009.

KaVo Kerr Group Finland aloitti lean-kehittämisen paria vuotta aiemmin ja yrityskaupan myötä Danaherin pitkälle kehitettyjen lean-työkalujen avulla toimipisteen johtamista, tuotekehittämistä ja operatiivistä toimintaa on voitu terävöittää entisestään kokonaisvaltaisesti.

Vuodesta 2007 vuodesta lähtien Tuusulan tehtaan liikevaihto on yli kaksinkertaistunut, vaikka henkilöstömäärä ja kustannukset ovat pysyneet suunnilleen samoina. Kuluvan vuoden aikana on lisäksi useita kymmeniä ihmisiä palkattu tuotekehitykseen.

Johto mukaan

Yrityksessä on huomattu, että lean onnistuu parhaiten, jos johto osallistuu kehittämiseen, saa ahaa-elämyksen ja lähtee systemaattisesti ajamaan asiaa eteenpäin – rakentamaan yrityksen omaa tapaa toimia. Työnjohdon ja keskijohdon vastuu ei yksin riitä. Mittarointi on myös tärkeää, jotta kehitystä voidaan suunnata sinne, missä sille on eniten tarvetta ja nähdään kehitystoimenpiteiden vaikutus.

Pitkällä tähtäimellä parasta jälkeä kuitenkin syntyy, jos lean-kehitystä voidaan tehdä yhteistyössä toimitusketjuun kuuluvien yritysten kanssa. Näin tekee esimerkiksi koko lean-ideologian taustalla olevan Toyota Production Systemin (TPS) alun perin kehittänyt Toyota. Toyota auttaa jatkuvasti ja pitkäjänteisesti alihankkijoitaan parantamaan laatuaan ja toimintaansa.

– Kun hukkaa poistetaan, ei alihankkijan tarvitse tinkiä katteesta. Meidän intressissä ei ole, että toimittajalla on vähemmän meetvurstia leivän päällä, KKG Finlandin Site Leader Jari Taskinen toteaa.

Tuusulan yksikössä keskeisiksi arvoiksi ovat leanin myötä muodostuneet laatu, toimituskyky, kustannustaso ja innovatiivisuus.

– Ihmisten osaamista kehitetään koko ajan. Henkilöstöosaston yksi mittari on, miten hyvin henkilöstö pysyy talossa. Kohtuullinen vaihtuvuus on toki ok, Taskinen kertoo.

Tehdas on kuluvana vuonna yltämässä taas ennätystulokseen. Hyvät tulokset on huomattu myös konsernin johdossa, mikä näkyy myös uusina työpaikkoina tuotekehityksessä.

– Hyvä pitää tuplata ja huono puolittaa. Tämä on eri tulokulma perinteiseen kehittämiseen verrattuna. Eli kustannusten säästö ei ole kaikki kaikessa, Tuusulan Danaher Business System Leader Timo Haapsaari kertoo.

Tuotanto Suomessa säilyi

Ennen lean-hankkeiden aloitusta yhden tuotantolinjan tulevaisuus Suomessa oli vaakalaudalla. Tuotantolinjaa oltiin jo siirtämässä Kiinaan. Lopulta siirtohanke kaatui, koska kokonaiskustannukset eivät kehitystoimenpiteiden toteuttamisen jälkeen olisi tulleet Kiinassa sen halvemmiksi.

Konsernin johto uskoo, että Suomessa on elinvoimaista toimia. Tätä edesauttoi eri puolilla taloa toteutetut lean-hankkeet. Toiminnan hintalappu saatiin kohdilleen yhteistyössä toimittajien kanssa. Nykyään asioita tehdään paremmin kautta linjan ja kehitystyö jatkuu koko ajan.

– Kun saa onnistumisia, se ruokkii uskoa, että tässä on järkeä. Henkilökunta osallistuu innolla, kun annetaan mahdollisuus itse kehittää toimintaa, Production Manager Niku Jalkanen toteaa.

– Kulttuurinmuutos on vuosien työ. Erilaisten lean-työkalujen soveltamisella on hyvä aloittaa, ja pitää myös mielessä isompi kuva sekä kunnianhimoiset tavoitteet.
 

Kuva: lean-kehittämisen dokumentaatiota Tuusulassa