Y-sukupolvelle valmentavaa lähijohtamista
[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"693","attributes":{"alt":"","class":"media-image","height":"113","style":"width: 160px; height: 113px; margin: 5px; float: right;","typeof":"foaf:Image","width":"160"}}]]Professori Riitta Viitalan mielestä suurin tragedia suomalaisissa yrityksissä tällä hetkellä on se, että johtamisen kuvitellaan sujuvan sivutyönä esimerkiksi projektipäällikön töiden ohessa. Laadukas esimiestyö kaipaa myös henkilöstöammattilaisen tukea. ”Työyhteisössä tulisi olla yksi nimetty ihminen, joka vastaa henkilöstöasioista ja auttaa esimiehiä heidän työssään”, Vaasan yliopiston johtamisen laitoksen professorina ja johtajana toimiva Viitala toteaa.
Henkilöstöjohtamisen tulevaisuutta määrittävät pitkälti samat teemat, jotka nousevat esiin Y-sukupolvitutkimuksissa, on Vaasan yliopiston johtamisen laitoksen professori
Riitta Viitala huomannut. Y-sukupolvella tarkoitetaan 1980-luvun alun ja 1990-luvun puolivälin välillä syntynyttä sukupolvea.
”Teknologian käyttö kommunikaatiossa on muuttunut itsestäänselvyydeksi ja ihmiset vaativat yhä suurempaa joustavuutta”, hän selventää.
”Esimiehet joutuvat tasapainottelemaan kurinalaisuuden ja joustavuuden välillä. Ihmiset haluavat yhä useammin valita paikan ja ajan, jossa tekevät työtä itselleen sopivalla tavalla. Ideointi ja luovuus kumpuavat kuitenkin yhteistyöstä ja dialogista. Mitkä ovat ne rakenteet, joilla porukka saadaan kulkemaan samaan suuntaan?”, Viitala kysyy.
Henkilöstöjohtaminen ei saa olla sivutyötä
Näin haastavissa olosuhteissa johtaminen pitäisi Riitta Viitalan mielestä "ottaa tosissaan”. Hän painottaa, että johtaminen on suuri haaste kenelle tahansa, joten sitä ei voi hoitaa vasemmalla kädellä oman päätyönsä ohessa. Henkilöstöjohtaminen pitäisi siis antaa nimettyjen henkilöiden vastuulle. Ja henkilöstöjohtamisen pitäisi olla viimeinen asia, josta säästetään, olivatpa ajat kuinka kovat tahansa.
”Esimiehet kohtaavat työssään usein ristiriitatilanteen, jossa he joutuvat tasapainottelemaan ylemmän johdon asettamien tehtävien sekä omien alaisten lähijohtamisen, ohjauksen ja tuen tarpeiden välillä.”
Heikoin tilanne Viitalan mukaan on pk-yrityksissä. Hänen mukaansa jo noin viidenkymmenen – tai viimeistään seitsemänkymmenen - työntekijän yrityksestä pitäisi löytyä nimetty henkilö, joka vastaa henkilöstöjohtamisesta ja tukee esimiehiä heidän työssään.
”Peräänkuulutan jäsentynyttä henkilöstöjohtamista. Yrityksissä johdetaan yleensä kaikkia muita toimintoja, kuten tuotekehitystä ja myyntiä. Mutta henkilöstöjohtamisen ajatellaan sujuvan itsestään eikä missään vaiheessa määritellä sille tavoitetasoja tai keinoja.”
Jäsentynyt henkilöstöjohtaminen varmistaisi Viitalan mukaan myös sen, että esimiehet tietäisivät, mitä heiltä odotetaan. Samalla kyse on parhaimmillaan kilpailukyvyn terästämisestä ja brändin vahvistamisesta. Esimies on mielellään hyvä jäsen hyvien esimiesten porukassa. Viitala käyttää ajatuksen kirkastamiseksi urheilumetaforaa.
”Kun tyyppi pelaa kovatasoisessa joukkueessa ja kokee olevansa osa tätä kovaa tiimiä, hän todennäköisesti pistää kaikkensa peliin.”
Fiilisjohtamista läheltä tukien
Riitta Viitala muistuttaa, että alasta riippumatta tai kiireestä huolimatta organisaatioissa pitäisi olla foorumeita, joissa istutaan yhdessä alas miettimään yhteistä suuntaa. Rakenteiden ja foorumeiden kehittäminen on siis tärkeä osa leadership-taitoja.
Mutta tärkeimmäksi asiaksi Viitala nostaa ”fiiliksen johtamisen”. Miten luoda me-henki ja yhteinen tahtotila? Kysymys on kriittinen etenkin pitkällä aikajänteellä, sillä ihminen on perimmiltään tunteva olento.
”Johtajan tulee toki ymmärtää, kuinka bisnes toimii. Mutta yhtä ratkaisevaa on se, miten esimies pystyy hoitamaan suhteet alaisiinsa. Valmentavan johtamisen ydin on vuorovaikutus: kyseleminen, kuunteleminen, palaute, tavoitteista keskustelu, ohjaaminen ja neuvominen.”
Hyvä keskustelukulttuuri on siis tärkeä lähtökohta. Ja tässä suomalaisilla olisi Viitalan mukaan paljon petrattavaa.
”Meillä fiksun käyttäytymisen kaava on usein niin kova, että vaikeiden asioiden ottaminen puheeksi on hankalaa, ja sitten vain sinnitellään. Kolikon hyvänä kääntöpuolena on se, että meillä ei helposti lähdetä myöskään haukkumaan alaisia. Mutta löytyisikö puolesta välistä jokin kohta, jossa voisi taiteilla rakentavasti?”, hän kysyy ja kertoo tutkimusryhmänsä lanseeraamasta uudesta termistä, valmentavasta lähijohtajuudesta.
”Nykytyöyhteisössä esimiehen työ on läheltä tukemista. Lähijohtajuutta voi löytyä organisaation kaikilta tasoilta, sillä esimerkiksi ylin johtaja on lähijohtaja suorille alaisilleen. Jos lähijohtaminen on kunnossa, sen haistaa jo kynnykseltä yritykseen mennessä. Silloin on helppo hengittää, ideat lentävät ja yrityksessä puhutaan avoimesti asioista.”
Innovointivalmiudet kuntoon
Hyvä ja turvallinen ilmapiiri rohkaisee myös innovoimaan ja kehittämään. Viitalan mukaan innovointi sujuu yleensä hyvin yrityksissä, joissa innovointi on jokapäiväistä.
Ongelmallisempia ovat yritykset, joissa innovointi ei koske kaikkia eikä ole jatkuvaa. Silloin johdon tehtävänä on löytää ne asiat, joiden kehittämiseen voi osallistaa väkeä.
Johdon on siis oltava herkkänä aistimassa ”tuhannen taalan paikat”, ja toisaalta sen on pidettävä yllä valmiuksia, jotta innovointi pääsee tehokkaasti käyntiin silloin, kun innovoinnin tarve ilmaantuu. Näitä valmiuksia ylläpidetään parhaiten avoimella dialogilla – ja hyvin toimivalla lähijohtajuudella.
Kehittäminen ja kehittyminen ovat yrityksissä välttämättömiä asioita, mutta jatkuvaan uusiutumiseen Viitala suhtautuu hieman jarrutellen.
”Uusiutumisen mantra on vähän tyhjä. Jotkut yritykset pyrkivät uusiutumaan niin kouristuksenomaisesti, että asiat menevät lähinnä sekaisin, eikä mikään ehdi kehittyä. Olisi tärkeää tarkastella analyyttisesti, mikä nykyisessä toiminnassa on hyvää ja säilytettävää, ja keskittää uudistaminen niihin asioihin, joista löytyy aidosti uudistamisen tarvetta ja mahdollisuuksia.”
Muodollisesta heräämisestä aitoon heräämiseen
Yrityksissä on Riitta Viitalan mukaan jo herätty johtamisen kehittämiseen. Mutta joskus herääminen voi olla vain muodollista, eikä johdon torneissa aina ymmärretä - tai ehditä ymmärtää - mitä kentällä tapahtuu.
”Esimerkiksi toimitusjohtajan käsitys yrityksen fiiliksestä voi olla aivan toinen kuin asiakasrajapinnassa työskentelevien. Johto voi vilpittömästi uskoa, että kaikki on hyvin, mutta työn arjessa asiat voivat olla johtamiseen liittyen aivan retuperällä”, Viitala sanoo.
Positiivista on se, että retuperällä olevat asiat voivat olla helpostikin korjattavissa. Usein riittäisi, että päästään eroon pahimmasta kiireestä, jolloin esimiehille annettaisiin aikaa hoitaa esimiestehtäviään. Pitkälle riittää sekin, jos porukka kokee, että esimies aidosti välittää.
Läsnä olevaa lähijohtajuutta kehittämällä voidaan ratkaista pitkälti myös sitouttamisongelmat. Viitalan mukaan yrityksen brändi ei enää riitä Y-sukupolven osaajien sitouttamiseen. Hän viittaa Susanna Kultalahden tutkimukseen, jonka mukaan suomalainen nuori ihminen sitoutuu ensisijaisesti työyhteisöönsä. Nuori osaaja haluaa työskennellä hyvässä jengissä, jossa hän saa sekä tukea että vapautta.
”Hyvä esimies kykenee sitouttamaan työntekijän itseensä”, Viitala summaa.
