Yritystarina

Innovointi kuuluu koko organisaatiolle

Rolls-Roycen johtamisessa tärkeäksi tavoitteeksi nousee kilpailukyvystä huolehtiminen. Insinöörivetoisessa yrityksessä luotetaan tekniseen osaamiseen ja maalaisjärkeen. Konsernin Suomen toimintojen johtamista ei leimaa niinkään brittikulttuuri, vaan johtamisessa on otettava huomioon globaali toimintaympäristö ja sen asettamat vaatimukset.

[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"692","attributes":{"alt":"","class":"media-image","height":"107","style":"width: 160px; height: 107px; margin: 5px; float: right;","typeof":"foaf:Image","width":"160"}}]]Rolls-Roycen johtamisessa tärkeäksi  tavoitteeksi nousee kilpailukyvystä huolehtiminen. Insinöörivetoisessa yrityksessä luotetaan tekniseen osaamiseen ja maalaisjärkeen. Konsernin Suomen toimintojen johtamista ei leimaa niinkään brittikulttuuri, vaan johtamisessa on otettava huomioon globaali toimintaympäristö ja sen asettamat vaatimukset.

Rolls-Royce on brittiläinen pörssiyhtiö, joka tunnettaan erityisesti lentokonemoottoreista ja laivalaitevalmistajana. Suomen tehtaissa Raumalla ja Kokkolassa valmistetaan potkurilaitteita ja vesisuihkulaitteita. "Lisäksi Suomessa on  vinssilaitteiden suunnittelu ja myynti", kertoo Suomen toimintojen henkilöstöjohtaja Kristiina Ekholm.

Vuonna 1999 Suomeen tulleella Rolls-Roycella on työntekijöitä Suomessa vajaat 600. Heistä suurin osa, noin 520 henkilöä,  työskentelee Raumalla. Pitkä raumalainen meriteollisuustausta on luonut pohjan Rolls-Royce Oy Ab:n Suomen toimintojen organisaatio- ja yrityskulttuurille.

”Sillä ei ole mielestäni kovin suurta merkitystä, minkä maalainen emoyritys on. Enemmän vaikuttaa se, minkälaisessa bisneksessä yritys on ja minkälaisia  asiakkaita yritys palvelee. Rolls-Royce edustaa aika perinteistä  insinöörikulttuuria, jossa painottuvat tekninen osaaminen ja tekniset sovellukset,  mutta vahvalla kansainvälisellä painotuksella”, toteaa Kristiina Ekholm.
 
”On huomioitava, että olemme osa isoa globaalia konsernia mutta myös asiakaskuntamme on lähes 100 % Suomen ulkopuolella. Paikallinen johtamistapa on saatava nivoutumaan konsernin globaaliin johtamiskulttuuriin mutta sen tulee tukea myös kansainvälisesti toimivaa ja liikkuvaa henkilöstöämme.”

Globaalius näkyy Ekholmin mukaan hieman eri tavalla eri tehtävissä. Johdon ja henkilöstöhallinnon on luonnollisestikin toimittava linjassa globaalin yrityskulttuurin ja tavoitteiden kanssa. Tuotannon puolella noudatetaan paikallisia toimintatapoja ja säädöksiä, mutta kansainvälisyys näkyy sielläkin jokapäiväisessä elämässä asiakaskäyntien ja konsernin kollegojen vierailujen kautta.

Älytekniikka auttaa mutta ei korvaa maalaisjärkeä

Kristiina Ekholm kertoo, että Rolls-Royce on tyypillinen kansainvälinen matriisiorganisaatio. Maajohtajien lisäksi yrityksessä on erikseen eri toimintojen johtajia. Esimiehet työskentelevät usein toisessa maassa, jolloin kasvokkain kommunikointi on harvinaisempaa. Niinpä luottamus puolin ja toisin sekä aktiivinen kommunikointi nousevat tärkeään rooliin.

Käytännön tasolla johtamisen avuksi on kehitetty erilaisia raportointirakenteita.

”Erilaiset työkalut ja nykyaikainen älytekniikka ovat helpottaneet yhteydenpitoa ja raportointia”, henkilöstöjohtaja sanoo, mutta on sitä mieltä, että nopea tietotekninen kehitys ei kuitenkaan millään muotoa korvaa perinteisiä työelämätaitoja. Tai maalaisjärkeä.

”Teemme kuitenkin ihmisten kanssa töitä. Ihmisiä koskevat lainalaisuudet eivät muutu yhtä nopeasti kuin teknologia. Maalaisjärki riittää aika pitkälle, sillä kyse on aikalailla perusasioista. Kannattaa miettiä, miten haluaisit, että sinua itseäsi kohdellaan”, hän tiivistää johtamisfilosofiaansa.

Uusia ideoita koko henkilöstöltä

Rolls-Roycen menestyksen takana on Kristiina Ekholmin mukaan ennen kaikkea hyvä ja kilpailukykyinen tuote niin teknisesti kuin kaupallisestikin arvioituna. Mutta erinomaisuuteen ei voi jäädä lepäilemään, vaan on tärkeää kehittää tuotetta ja henkilöstön osaamista koko ajan, jotta kilpailukyky säilyy myös jatkossa.

”On pystyttävä jatkuvasti perustelemaan, miksi tuotetta kannattaa tehdä juuri Suomessa. Teknologiaa  ja osaamista on kehitettävä koko ajan ja ympäristöasioihin on kiinnitettävä enemmän huomiota. Kaikissa ratkaisuissamme korostuu myös vahvasti turvallisuusnäkökulma”, Ekholm kertoo.

Rolls-Roycella on Suomessa  oma tuotekehitysosasto, joka kehittää aktiivisesti  omia tuotteita sekä uusia sovelluksia niihin. Laajempi marine-tuotteiden innovaatiotoiminta on keskitetty Norjaan.

”Innovaatiot eivät kuitenkaan kuulu pelkästään tuotekehitykselle, vaan se on koko organisaation juttu. Usein ideat tulevat asiakasrajapinnasta tai tuotannon puolelta. Ideoita keräämme muun muassa asiakaspalautejärjestelmän sekä laatujärjestelmämme  kautta."

Nuoret vaativat johtamiselta enemmän

Rolls-Roycen Suomen tehtaille on viimeisten kolmen vuoden aikana palkattu noin 150 uutta työntekijää. Heidän joukossaan on paljon myös nuoria osaajia.

”Ikärakenteemme on alaan nähden hyvä, sillä keski-ikä meillä on hieman alle 40 vuotta”, Ekholm kertoo.

Hän uskoo, että nuoria on helppo saada heille töihin muun muassa siksi, että alueella on kone- ja metallitekniikan koulutusta, mutta myös siksi, että yrityksellä on hyvä maine. Aito kansainvälisyyskin houkuttaa uusia osaajia ja luo uramahdollisuuksia myös muualla konsernin sisällä.

”Iso kansainvälinen yritys kiinnostaa erityisesti nuoria. Henkilöstömme on myös hyvin sitoutunutta, ja pitkät työsuhteet ovat meillä tyypillisiä.”

Ekholm on kuitenkin huomannut, että nuorilla on omantyyppisiä odotuksia työpaikan suhteen. Esimerkiksi työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyvät perustarpeet on otettava huomioon. Nuoret ikäpolvet ovat myös edellistä sukupolvea tietoisempia hyvästä ja huonosta johtamisesta, ja he osaavat myös vaatia johtamiselta enemmän.

”Meillä on juuri päättynyt  esimiesvalmennus, jossa käytiin läpi esimerkiksi palautteen antamista ja vuorovaikutustaitoja. Tarkoituksena oli  tavallaan kristallisoida esimiesroolia. Koulutus koettiin  hyödylliseksi, ja se lisäsi organisaation eri osien keskinäistä keskustelua ja loi muun muassa uudenlaisia palaverikäytäntöjä osastoille. Vaikka meillä on pakko olla tietty tekninen osaaminen taustalla ja jokaisen esimiestyötä tekevän on hallittava niin sanottu manageeraus, tarvitaan myös taitoa johtaa ihmisiä ja kehittää henkilöstön osaamista.”