Johtaminen vaatii ketteryyttä ja itsetutkiskelua

[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"694","attributes":{"alt":"","class":"media-image","height":"107","style":"width: 160px; height: 107px; margin: 5px; float: right;","typeof":"foaf:Image","width":"160"}}]]ZenRobotics tunnetaan innovaatioyrityksenä, jonka aivokapasiteetti on lähes hengästyttävä, ja joka kehittää sellaista, mitä kukaan muu maailmassa ei ole vielä tehnyt. Yrityksen kehittämässä jätteidenlajittelurobotissa yhdistyvät koneoppiminen, läpivalaisu, laserskannerit ja kamerat. Tavoitekin on asetettu korkealle: tähtäimessä on maailmanvalloitus.

Näin kunnianhimoista kehityshanketta ei voi toteuttaa, ellei jokaisen hankkeessa työskentelevän osaajan huippuasiantuntijuutta saada aidosti käyttöön yrityksen ja yhteisen päämäärän parhaaksi. Ei siis ihme, että perinteinen, ylhäältä alas kulkeva johtaminen ei istu 55 henkilöä työllistävän ZenRoboticsin toimintaan.
 
”Teimme viime vuoden lopulla organisaatiossamme tyytyväisyyskyselyn ja huomasimme, että kehittämisen varaa on. Aloimme benchmarkata hyvästä johtamisesta tunnettuja yrityksiä sekä perehtyä onnistuneisiin johtamisjärjestelmiin maailmalla. Nyt kokeilemme uusia johtamistapoja käytännössä”, ZenRoboticsin HR-vastaava Paula Stelander sanoo ja lisää, että jos uudet keinot eivät tunnu toimivan, sitten vaihdetaan suuntaa. Ei se sen kummempaa ole.

Kokeilu ja nopeat suunnanmuutokset ovat nimittäin Stelanderin mukaan olennainen osa uutta johtamista – sitä, jota kutsutaan usein myös ketteräksi johtamiseksi.
 

Nopea tempo muuttaa johtajuutta

”Viimeisen kymmenen vuoden aikana yritysmaailmassa on tapahtunut todella suuria muutoksia. Enää ei voi toimia siten, että yrityksessä on johto, jolla on jokin viisivuotisstrategia mielessä, ja jota sitten implementoidaan käytäntöön. Tempo on paljon nopeampi kuin joskus ennen, ja yrityksen on koko ajan otettava uusia suuntia”, Stelander on huomannut.
 
”Uskon, että tulevaisuudessa pärjäävät ne yritykset, jotka pystyvät uudistumaan koko ajan.”

Hän on toki sitä mieltä, että ihmisillä täytyy olla jokin suunta, johon organisaationa kuljetaan, mutta nykyisin on erityisen tärkeää kuunnella herkällä korvalla työntekijöiden mielipiteitä ja ideoita. Vanhasta vastakkainasettelusta johdon ja työntekijöiden välillä olisi viimeistään nyt korkein aika luopua.
 
”Johtoryhmä ei ole mikään viisauden tiivistymä”, Stelander heittää ja tarkoittaa sitä, että työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita, joten innovaatioyrityksen tulee olla avoin työntekijöiden avauksille. Johdon rooli on tehdä päätökset siitä, mitä ideoita lähdetään toteuttamaan.

Stelanderin mielestä ZenRoboticsilla kaikki johtaminen onkin samalla myös innovaatiojohtamista.
 

Luottamus on kaiken a ja o

ZenRoboticsilla on huomattu, että työntekijöille on hyvä antaa enemmän vastuuta sekä viestiä yrityksessä tapahtuvista asioista mahdollisimman avoimesti. Ihmiset kun ovat yleensä aidosti kiinnostuneita työnantajayrityksensä kehittämisestä ja he haluavat saada jotain fiksua aikaan. Kyse on siis myös innostamisesta ja motivoinnista.
 
”Vastuun jakaminen ja avoimuus vaativat molemminpuolista luottamusta. Meillä esimerkiksi johtoryhmän kokousten muistiinpanot jaetaan koko henkilöstölle, tietysti pois lukien yksityisyyttä koskevat asiat. Aluksi se oli ehkä pelottava ajatus, sillä älykkäät ihmiset uskaltavat kyseenalaistaa ja kyselevät hankaliakin kysymyksiä”, Paula Stelander kertoo.
 
”Nykyajan johtajilta vaaditaankin itsetutkiskelua. Johdon on mietittävä tarkkaan, tehdäänkö yrityksessä sellaisia asioita, että ihmiset haluavat olla yrityksessä töissä ja sitoutua.”
 

Yksi foorumi ei riitä

Avoimuuden lisäämiseksi ZenRobotics on rakentanut työntekijöidensä käyttöön myös Ask anything –nimisen sähköisen työkalun. Sen kautta työntekijät voivat anonyymisti kysellä johdolta mitä tahansa, aina kahviautomaatin kahvilaadusta strategisiin linjauksiin.
 
Idea funnel puolestaan on eräänlainen ideaboksi, jonka kautta työntekijät voivat kertoa ideoistaan ja siitä, missä vaiheessa ideat ovat.
 
Lisäksi yrityksen toimitusjohtaja tapaa nykyisin jokaisen työntekijän pienryhmätapaamisissa, joissa keskustellaan, miten yritystä voisi heidän mielestään kehittää. Tapaamisia on takana vasta yksi kierros, mutta jatkossa tapaamisia järjestetään Paula Stelanderin mukaan vähintään kerran vuodessa. Tarkoituksena on tarjota useampi foorumi kaksisuuntaiselle kommunikoinnille.
 
”Meillä on koko firman viikkopalaveri, jossa toimitusjohtaja toimii puheenjohtajana ja käy ajankohtaiset asiat läpi. Mutta mitä enemmän paikalla on porukkaa, sitä vaikeampaa on usein kertoa mielipiteitään.”

Stelander onkin sitä mieltä, että jos yrityksen avoimuutta halutaan lisätä, yksi foorumi ei riitä, sillä ihmiset ovat erilaisia ja eri asioille tarvitaan erilaiset kanavat.
 

Kaikki tarvitsevat johtamistaitoja

Paula Stelander ei mieluusti erota leadershipia ja managementia toisistaan, vaan näkee ne toisiaan täydentävinä ja käsi kädessä.
 
”Mielestäni myös työntekijöillä täytyy olla leadership-taitoja. Vaikka olisi piinkova asiantuntija, hänen täytyy myös pystyä vaikuttamaan positiivisesti työkavereihin”, hän sanoo.
 
”Asiantuntijuutta voi ostaa ulkoa, mutta tiimin kanssa yhteen hitsautumista ei.”

Koska ZenRoboticsin toiminta on kiinni työntekijöidensä oivalluksista ja ydinosaamisesta, yrityksessä rakennetaan aktiivisesti jakamisen kulttuuria. Paula Stelanderin mukaan yrityksessä ei pelkästään kannusteta, vaan lähes pakotetaan osaamisen jakamiseen.
 
”Ihmiset oppivat toisiltaan. Jakamisen kulttuuri myös tarttuu. Kun menee johonkin yritykseen, voi aistia aika nopeasti, millainen kulttuuri yhteisössä on. Meillä tilanne on aika hyvä. Ihmiset ymmärtävät, että kukaan ei pärjää ilman muita”, hän summaa.