Näkökulmia kilpailukykyyn
"Yrityksen tapauksessa 'kilpailukyky' on kyky tuottaa oikeita hyödykkeitä ja palveluita oikealla laadulla, oikeaan hintaan ja oikeaan aikaan. Se tarkoittaa asiakastarpeiden täyttämistä tehokkaammin ja paremmin kuin toiset yritykset tekevät."
Kilpailukyvylle ei ole olemassa yhtä tarkasti rajattua absoluuttista määritelmää, vaan kilpailukykyä on siis tarkasteltava suhteellisena ja muuttuvana ominaisuutena, joka on aika- ja tilannesidonnainen. Parhaiten kilpailukykyä voisi kuvailla yrityksen kyvyksi saada asiakkaat valitsemaan juuri yrityksen tuotteet kilpailijoiden tuotteiden sijasta. Mahdollistaakseen tulevaisuuden kilpailukykynsä on yritysten oltava kilpailukykyisiä myös sidosryhmiensä näkökulmasta, sillä yrityksen rahoitus ja liiketoimintatavoitteet nojaavat vahvasti yrityksen houkuttelevuuteen sidosryhmien silmissä.
Kun kilpailukykyä tarkastellaan makrotasossa, puhutaan suhteellisesta edusta. Makrotasossa kilpailukykyyn vaikuttavat oleellisesti maan valuuttakurssit, verotus, sijainti, mahdolliset tuet jne. Ylimääräisen ulottuvuuden kilpailukykyyn tuo myös yritysten kyky sopeutua ja reagoida oman toimintaympäristönsä kilpailullisiin muutoksiin. Pysyvän kilpailukyvyn ja paremman markkina-aseman saavuttaminen vaatii siis jatkuvaa muutosta ja kehittymistä. Ilman kasvua yritys on vaarassa joutua katoavan kilpailukyvyn tielle.
Kirjallisuudessa kilpailukykyä voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta.
Kolme näkökulmaa kilpailukykyyn
Yksi lähestymistapa on Michael E. Porterin kilpailuetunäkökulma, jossa yritys voi saavuttaa kustannusedun tai kilpailuedun erikoistumisen kautta. Keskeinen ajatus näkökulmassa on, että organisaation on tunnettava kohdemarkkinansa ja toteutettava siellä valitsemaansa kilpailustrategiaa, joka mahdollistaa sille kannattavan ja pysyvän aseman toimialan kilpailullisia voimia vastaan.
Toinen lähestymistapa on resurssiperustainen kilpailukyky, jonka mukaan yrityksen kestävä kilpailukyky rakentuu ensisijaisesti yrityksen resurssien varaan, jossa keskeistä on organisaation sisäiset vahvuudet ja heikkoudet, joita organisaatio käyttää ulkoisen liiketoimintaympäristön luomien uhkien ja mahdollisuuksien kontekstissa. Resurssiperusteisessa näkökulmassa tunnistetut yrityksen kilpailuedun muodostavat resurssit on luokiteltu kolmeen kategoriaan: aineelliseen pääomaan, aineettomaan pääomaan ja henkilöstöpääomaan. Resurssiperusteisen kilpailukykyteorian mukaan kestävän kilpailuedun hankkimiseksi organisaation resurssien täytyy olla arvokkaita, harvinaisia, vaikeasti jäljiteltävissä ja vailla korvaavia vaihtoehtoja.
Aineettomia resursseja ovat teknologia (patentit, tutkimus- ja tuotekehitys, siis älyllinen pääoma), maine (brändi, imago) ja organisaatiokulttuuri. Aineettomuudestaan johtuen aineettomat resurssit ovat huomattavasti aineellisia resursseja yleisempiä pysyvän kilpailuedun synnyttäjiä, sillä aineettomina niitä ei voi yksinkertaisesti imitoida, siirtää yrityksestä toiseen tai ostaa markkinoilta. Aineelliset resurssit muodostuvat fyysisistä ja taloudellisista resursseista. Henkilöstöresurssien käytössä keskeistä on motivaatio, ammattitaito ja ammattiylpeys sekä kommunikaatio ja yhteistyö.
Kolmantena kilpailukyvyn tarkastelussa on kvantitatiivinen kilpailukykynäkökulma, jossa organisaation kilpailukyky määritetään sen tuottavuuden, kannattavuuden ja kustannuskilpailukyvyn perusteella. ETLAn tutkimuksissa (Sunin ja Ylä-Anttilan) käyttämän kilpailukykynäkökulman ominaispiirteitä ovat sen mahdollistama kilpailukyvyn objektiivinen ja kvantitatiivinen, liiketoiminnallisiin tunnuslukuihin perustuva tarkastelu, joka ei ole yksinkertaista subjektiivisiin arvoihin perustuvassa resurssiperusteisessa tai Porterin kilpailuvoiman näkökulmassa.
Palveluiden kytkeminen tuotteisiin kannattaa
Organisaatiot eivät toimi tyhjiössä, vaan niiden toimintaan, toimialaan ja markkinoihin vaikuttavat olennaisesti myös organisaation ulkopuoliset tekijät. Liiketoimintaympäristö on nopeamman muutoksen kourissa kuin koskaan ennen, ja muutos näkyy liiketoimintaympäristön kasvaneen monimutkaisuuden ja turbulenssin kautta. Muutoksen taustalla ovat etenkin saavutetut kehitysaskeleet teknologiassa, tietotekniikassa ja viestinnässä.
Valmistavan teollisuuden kannalta oleellisia muutoksia liiketoimintaympäristössä ovat esimerkiksi asiakkaiden, kilpailijoiden tai teknologisen kehityksen ajamat innovaatiot ja niiden perusteella yritykseltä vaaditut panostukset tuotekehitykseen, markkinatutkimukseen ja perussuunnitteluun.
Asiakassuuntautuneisuuden (palveluiden kytkeminen tuotteisiin) on havaittu vaikuttavan positiivisesti organisaation taloudelliseen toimintaan sekä lyhyettä että pitkällä aikavälillä. Osasyynä tähän on se, että asiakassuuntautuneisuudella yritykset ovat kyenneet säilyttämään asiakkaansa ympäristön muuttuessa, ja tätä kautta saavuttamaan korkeamman katteen toiminnoilleen.
Strategia ja resurssit yhteensopiviksi
Toimialaympäristöllä tarkoitetaan sitä liiketoimintaan vaikuttavaa tekijöiden joukkoa, joka vallitsee organisaation toimialalla ja vaikuttaa sen liiketoimintaan ja strategiaan. Toimialaympäristöä analysoitaessa analysoidaan asiakas, toimittajat ja kilpailijat. Kilpailijoita analysoitaessa Porter esittää käytettäväksi viiden kilpailuvoiman mallia. Kilpailuvoimat ovat korvaavien tuotteiden uhka, uusien tulokkaiden uhka, kilpailu nykyisten yritysten kesken, ostajien vaikutusvalta ja toimittajien vaikutusvalta.
Saavuttaakseen tavoitteensa yritykset tarvitsevat määrätietoista, johdonmukaista ja yhteneväistä toimintaa, ja sitä varten yrityksille on tärkeää muodostaa strategia. Se, millaisen strategian yritys valitsee, on pitkälti riippuvainen yrityksen tavoitteista ja toimialasta. Menestyksekäs strategia rakentuu yksinkertaisten, johdonmukaisten ja pitkäjänteisten tavoitteiden, syvällisen kilpailuympäristön ymmärryksen, objektiivisen resurssien arvioinnin ja näiden tehokkaan täytäntöönpanon perustalle.
Oleellista on, että yrityksen strategia ja resurssit ovat yhteensopivat, sillä usein yritysten liiketoiminnallisten ongelmien juurisyyksi paljastuu se, että yrityksen strategia ei ole ollut linjassa yrityksen resurssien, kyvykkyyksien ja liiketoimintaympäristön kanssa. Yrityksen strategisen johtamisen ja kilpailukyvyn kannalta on tärkeää kuitenkin ymmärtää, että tarrautuminen kuviteltuihin parhaisiin käytäntöihin ei ole oikotie menestykseen. Strategian tarkoituksena on luoda yritykselle etu kilpailijoihin nähden, ja tällöin kilpailijoiden tasolle tähtäävä strategia ei ymmärrettävästi sellaista kykene tarjoamaan.
